จิมมี่ เวลส์ ผู้ก่อตั้ง Wikipedia จับมือ Amazon สร้างเสิร์ชเอ็นจิ้น


ภาพ Snapshot อย่างไม่เป็นทางการจากแหล่งข่าวของ Tech Crunch

จิมมี่ เวลส์ให้สัมภาษณ์กับ Times of London ว่าเขาร่วมมือกับทาง Amazon.com ในการสร้างเสิร์ชเอ็นจิ้นตัวใหม่และจะเปิดตัวในต้นปีหน้านี้ ภายใต้ชื่อ Wikiasari ซึ่งมาจากการรวมคำว่า wiki กับคำว่า asari ซึ่งเป็นคำภาษาฮาวาเอี้ยน แปลว่าเร็ว แต่ถ้าให้คำว่า asari เป็นภาษาญี่ปุ่นจะแปลได้ว่า ค้นทุกซอกทุกมุม ค้นกระจาย (rummaging search)โดยทาง Amazon.com จะไม่เข้ามาก้าวก่ายการทำงานแต่อย่างใด แต่จะเป็นเพียงผู้ถือหุ้น ล่าสุดเพิ่มทุนแล้วอีกกว่า 4 ล้านเหรียญสหรัฐฯ

เวลส์เผยต่อไปอีกว่า Google เป็นเสิร์ชเอ็นจิ้นที่ดีมาก คืออัลกอริธึ่มที่ให้ความสำคัญกับการถูกลิงก์มาก ก็จะมีความสำคัญมาก คล้ายกับการถูกอ้างอิงถึงในวิทยานิพนธ์ ก็แสดงว่าเอกสารชิ้นนั้น ๆ มีความสำคัญ ซึ่ง Google ใช้ในการจัดลำดับความสำคัญของเอกสารในการค้นหา แต่ประเด็นสำคัญก็คือ เขาเชื่อว่าอัลกอริธึ่มของ Google ยังทำงานกับเนื้อหาที่ถูกมนุษย์ edit แล้วได้ไม่ดีพอ (Google computer-based algorithmic search program is no match for the editorial judgment of humans) ในขณะที่ Wikipedia ซึ่งเป็นสารานุกรมออนไลน์ที่มีอาสาสมัครทั่วโลกช่วยกันสร้างขึ้นนั้นกลับเป็นเนื้อหาที่มีการพัฒนาตลอดเวลา

สรุปประเด็นกันเฉพาะใน Jakrapong.com นี้ได้ว่าเวลส์ กำลังยกเอาชุมชนบนวิกิพีเดีย ซึ่งเป็น Human oriented ในขณะที่ Google เป็น Engine Oriented ซึ่งเรื่องนี้เป็นเรื่องที่น่าติดตามมาก เพราะฐานข้อมูลที่ถูกสร้างขึ้นโดยมนุษย์แท้ ๆ นั้นเคยชนะ Google มาแล้วในบางประเทศ เช่น Naver.com ในประเทศเกาหลีใต้ ที่ชนะ Google อย่างขาดลอย

O2 ใช้ไม่ดีเลย

ผมเริ่มใช้ PDA (Personal Digital Assistant)มาตั้งแต่สมัยยังทำงานข่าวอยู่ที่ผู้จัดการรายวัน จำได้ว่าใช้ Palm V ความจุประมาณ 2 MB ใช้จดข่าว นัดหมาย to-do list อะไรมาเรื่อยจนถึงปัจจุบัน ในที่สุดผมก็ตัดสินใจเปลี่ยนมาใช้ Smart Phone (โทรศัพท์มือถือและ PDA อยู่ในเครื่องเดียวกัน) เพราะขี้เกียจถือหลายเครื่องรุงรัง ก็เลยไปซื้อเจ้า O2 Atom Exec มาใช้

แต่สิ่งที่ผมได้เรียนรู้ก็คือ PDA ก็คือ PDA โทรศัพท์มือถือก็คือโทรศัพท์มือถือ มันยังเข้ากันไม่ได้
ณ ปัจจุบันนี้ อย่าไปซื้อ Smart Phone มาใช้ถ้ายังไม่ได้ทดลองก่อนว่ามันทำงานพื้นฐานในความเป็นโทรศัพท์ดีแค่ไหน เพราะเจ้า O2 รุ่นที่ผมซื้อมานี้ สัญญาณแย่มาก ๆ ครับ ซึ่งผมพิสูจน์แล้วว่ามันไม่เกี่ยวกับเครือข่าย แต่เกี่ยวกับตัว Hardware ของ O2 เกิดจากครั้งหนึ่งผมมีธุระสำคัญมากต้องคุยกับ business partner จากต่างประเทศ แต่สัญญาณแย่มาก ผมเลยต้องขอวางแป๊บนึงเปลี่ยนเป็นเครื่อง Symbian ธรรมดา สัญญาณดีกว่ามาก ๆ

ผมเดินไปหาศูนย์ O2 ที่ IT Mall ปรากฏว่าพนักงานก็ไม่รู้จะช่วยอย่างไร นอกจากส่งศูนย์ซ่อม ถามว่าแล้วช่วงส่งซ่อมคุณมีอะไรให้ผมใช้ไปก่อนไหม ก็ไม่มี ย้อนกลับไปขอคำปรึกษาที่ร้านที่ซื้อมา เขาก็บอกว่าเอาไหมล่ะ รับซื้อมือสองในราคา 15,000 (จะบ้าเรอะ ผมเพิ่งซื้อกับคุณมา 30,000 กว่าบาท)

ที่คุยมายืดยาวทั้งหมด ไม่ได้จะบอกแค่ว่า Hardware ของ O2 มันยังไม่สมบูรณ์ แต่สิ่งที่ผมต้องการจะบอกก็คือการสื่อสารที่สมบูรณ์แบบ และมีประสิทธิภาพคือหัวใจของการทำธุรกิจ ถ้าวันนั้นผมไม่เปลี่ยนไปใช้โทรศัพท์แบบ Symbian ( Nokia รุ่นธรรมดา ๆ ไม่มีลูกเล่นอะไรเลย)ถามว่าถ้าผมเจรจาการค้าไม่สำเร็จ ไม่ราบรื่นเพราะสัญญาณติดขัดน่ารำคาญ ต้องตัดสายทิ้งไป 3-4 ครั้ง สิ่งที่ผมเสียหายมันจะคุ้มค่ากันไหมกับการได้เป็นเจ้าของไอ้เจ้า Smart Phone รูปร่างสุดสวยสุดเท่ ที่คุณ claim ว่า Smart เหลือเกิน แต่ความสามารถพื้นฐานไม่ได้ความเลยสักนิดเดียว

บัณฑิต อึ้งรังษี

ใครชอบอ่านหนังสือแนวอัตชีวประวัติบ้างครับ ผมล่ะเป็นคนหนึ่งที่ชอบและอยากจะบอกว่าคุณ ๆ ที่ไม่ว่าจะชอบอ่านหนังสือมากน้อยแค่ไหน ก็น่าจะเริ่มต้นด้วยแนวนี้นะครับ

สาเหตุที่ผมชอบหนังสือแนวอัตชีวประวัติมากที่สุด เพราะมันสร้างและกระตุ้นให้เกิดแรงบันดาลใจจะทำอะไรใหม่ ๆ ดี อย่างเวลากำลัง down พอได้อ่านแล้วก็ Yes! เราต้องทำได้ ผมทำแบบนี้เป็นประจำครับ คล้าย ๆ สะกดจิตสร้างความเชื่อประเภท “Can do attitude” อย่างหนึ่งเหมือนกัน อย่างล่าสุดนี้ซื้อหนังสือ “ต้องเป็นที่หนึ่งให้ได้” ของคุณบัณฑิต อึ้งรังษี วาทยากรคนดัง (ที่หลาย ๆ คนคงรู้จักจากโฆษณาเหล้ายี่ห้อหนึ่งเจ้าของคำพูด “คนไทยทำอะไรไม่แพ้ชาติใดในโลก ถ้าเราเชื่อมั่นและฝึกฝนเหมือนเส้นทางสู่คาร์เนกี้ฮอลล์ ซ้อม ซ้อม และก็ซ้อม”)ตอนที่ซื้อ คุณบัณฑิตมาแจกลายเซ็นในงานมหกรรมหนังสือฯ ด้วย แกเซ็นให้ผมว่า “แด่ ปอง Dream Big!!-บัณฑิต อึ้งรังษี” ผมยืนคุยกับแกอยู่ประมาณ 2-3 นาที

ผม – ผมชื่นชมพี่จริง ๆ ครับ ที่จริงผมซื้อหนังสือพี่มาแล้วล่ะครับ ที่บ้านก็มีเล่มหนึ่ง นี่มาซื้ออีกเล่มเพราะลายเซ็นแท้ ๆ
บัณฑิต – ฮ่า ๆ ๆ ขอบคุณครับ
ผม – พี่ครับ ถามอะไรหน่อยสิครับ
บัณฑิต – ได้สิครับ ถามมาเลย!
ผม – พี่เคยล้มเหลวไหม
บัณฑิต – เคยสิครับ เคยท้อด้วยนะ แต่เราต้องฝันให้ใหญ่ ถ้าเราคิดว่าเราทำได้ และรู้วิธีที่จะไป มันก็ต้องทำได้ ฝันให้ใหญ่ไว้
ผม – แล้วถ้าผมทำตามฝันไม่ได้ล่ะครับ
บัณฑิต – ความฝันของคนเรามีได้เป็นร้อย ๆ ฝันนี่ครับ ไม่ใช่ว่าเราไม่สำเร็จในฝันนี้ แล้วเราจะทำฝันอื่นให้เป็นจริงไม่ได้

ผมเดินกลับบ้านในใจคิดอยู่ตลอดเวลาว่าเราต้องทำให้ได้ ไม่มีอะไรที่เราทำไม่ได้ถ้าเราพยายาม เพราะท้ายที่สุดถ้าเราทำเต็มที่ (เต็มที่จริง ๆ นะ ไม่ใช่มานั่งพูดปลอบใจตัวเองทีหลัง) เราก็จะไม่เสียใจที่ได้ทำแล้ว

ขอบคุณนะครับคุณบัณฑิต

Ode นิตยสารทางเลือกเพื่อความเปลี่ยนแปลงที่ดีของโลก

ในยุคที่สื่อสิ่งพิมพ์ และการเสนอข้อมูลข่าวสารของสื่อมีปัจจัยทางธุรกิจมาเกี่ยวข้อง ทำให้เกิดเป็นสื่อกระแสหลัก (Mainstream Media) ที่เดินตามกระแสทุน กับสื่อทางเลือก(Alternative/Independent Media) ที่เป็นอิสระจากกลุ่มทุนยักษ์ใหญ่ และนำเสนอข้อมูลข่าวสารที่แตกต่างให้กับผู้อ่าน

Ode เป็นนิตยสารจากยุโรปที่ประกาศตัวเองเป็นนิตยสารทางเลือก ที่มีอุดมการณ์หลักที่จะสร้างความเปลี่ยนแปลงให้กับโลก ด้วยการนำเสนอเรื่องและเหตุการณ์ที่สร้างความเปลี่ยนแปลงที่ดีให้กับโลก ผ่านบทความ ข้อเขียน บทสัมภาษณ์ ผลงานการวิจัย และเรื่องราวดีๆ ที่เกิดขึ้นในที่ต่างๆ ทั่วโลก

Jurriaan Kamp และ Helene de Puy สามีภรรยาชาวเนเธอแลนด์ อดีตนักหนังสือพิมพ์และเป็นสมาชิกของกลุ่มนักคิดที่ไดรับการยอมรับในเนเธอแลนด์ เริ่มก่อตั้งนิตยสารด้วยการวาดโครงสร้างของนิตยสารที่ทั้งสองอยากสมัครเป็นสมาชิกหากมีอยู่จริง นิตยสารที่ก่อให้เกิดแรงบันดาลใจ สืบเสาะหาไอเดียที่สร้างสรรค์ และบทความชั้นยอดมาตีพิมพ์ และที่สำคัญรับโฆษณาเฉพาะสินค้าและบริการที่มีความรับผิดต่อสังคมเท่านั้น

และเขาทั้งสองก็ทำได้สำเร็จในปี 1995 แม้ว่าจะถูกตั้งคำถามจากสื่อด้วยกันว่า Ode จัดอยู่ในนิตยสารประเภทไหน หรือต้องการเปิดประเด็นเรื่องความรับผิดชอบของสื่อ และอีกมากมาย แต่ Ode ก็ได้รับการตอบรับอย่างดีจากกลุ่มผู้อ่าน และใช้การบอกต่อจากกลุ่มผู้อ่านถึงเพื่อนๆ โดยสมาชิกสามารถส่งนิตยสารให้เพื่อนได้ฟรีโดย Ode เป็นผู้จัดส่งให้ ด้วยวิธีนี้ทำให้ Ode มีกลุ่มผู้อ่านที่เรียกได้ว่าเป็นแฟนพันธุ์แท้เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็ว

ปัจจุบัน Ode เป็นนิตยสารรายเดือนที่ตีพิมพ์สามภาษา คือ ดัทช์ โปรตุเกส และอังกฤษ และมีนักเขียนประจำที่มีชื่อเสียงระดับนานาชาติอย่าง Paulo Celho นักเขียนชาวบราซิล Noam Chomsky นักภาษาศาสตร์ และนักวิเคราะห์การเมือง และมีขาจรอย่าง Arundhati Roy, Bono วง U2,Sting,RobertRedford, Naomi Wolf และอีกมากมาย

ถ้าอยากรู้ว่า Ode เป็นทางเลือกที่แตกต่างอย่างไร ลองเข้าไปดูได้ที่ odemagazine.com

คิดแบบ Blue Ocean Strategy ตอนที่ 2

คิดแบบ Blue Ocean Strategy ตอนที่ 2

มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์pasu@acc.chula.ac.th คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 20 มิถุนายน พ.ศ. 2549

สัปดาห์นี้เนื้อหาต่อเนื่องจากสัปดาห์ที่แล้วนะครับ นั่นคือแนวทางหรือวิธีการในการคิดแบบ Blue Ocean Strategy ถึงตอนนี้ผมขอไม่ย้อนอธิบายแนวคิดพื้นฐานของ Blue Ocean Strategy (BOS) แล้วนะครับ ถ้าท่านผู้อ่านสนใจลองกลับไปหาฉบับเก่าๆ อ่านดูนะครับ ผมอยากจะนำเสนอ แนวคิดหรือวิธีการคิดแบบ BOS มากกว่านะครับ เพื่อที่ท่านผู้อ่านจะได้นำไปปรับใช้ เมื่อสัปดาห์ที่แล้ว นำเสนอแนวคิดแรกคือการ Look Across Alternative Industries ที่เน้นการมองอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) แทนที่จะมองเฉพาะอุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) เหมือนในอดีต

เรามาดูแนวทางอื่นๆ ในการคิดแบบ BOS นะครับ อีกวิธีคิดที่น่าสนใจเรียกว่า Look Across the Chain of Buyers ซึ่งวิธีคิดนี้ทำให้เรามองลูกค้าขององค์กรต่างไปจากเดิม ท่านผู้อ่านลองนึกถึงดูว่าเวลาเราวิเคราะห์ลูกค้าแล้ว เรามักจะมีสมมติฐานแบบเดิมๆ ว่าลูกค้าของอุตสาหกรรมเราคือใคร เช่น ถ้าเราขายเสื้อผ้าทำงานสำหรับผู้ชาย เราก็มักจะคิดว่าลูกค้าของอุตสาหกรรม ต้องเป็นผู้ชายในวัยทำงาน อายุตั้งแต่ ……. ถึง ………. โดยมีระดับรายได้อยู่ที่ …………. และมีภูมิลำเนาในกรุงเทพฯ

แต่การคิดตามแนวทางของ BOS นั้น เขาเสนอให้มองที่ Chain of Buyers มากกว่า ซึ่งคำว่า Chain of Buyers นั้นจะประกอบด้วยทั้งผู้ที่เกี่ยวข้องโดยตรงหรือทางอ้อมกับการตัดสินใจซื้อ ลองคิดดูง่ายๆ นะครับ ว่าผู้ซื้อ (Purchasers) ที่จ่ายเงินซื้อสินค้าและบริการนั้น ย่อมมีความแตกต่างจากผู้ใช้ (Users) และในบางกรณีอาจจะมีผู้ที่เป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการตัดสินใจ (Influencers) เข้ามาเกี่ยวข้องด้วย

ลองนึกถึงตัวอย่างเมื่อสักครู่ก็ได้ครับ ผมขอใช้ตัวอย่างตัวเองนะครับ การที่ผมจะซื้อเสื้อทำงานนั้น ผมเป็นทั้งผู้ซื้อ (Purchaser) และผู้ใช้ (User) แต่ภรรยาผมเป็นผู้ที่มีอิทธิพลต่อการซื้อเสื้อทำงานของผม (ในกรณีนี้ภรรยาผมเป็น Influencer) ซึ่งก็ต้องถามว่าจริงๆ แล้วใครเป็นคนที่เป็นผู้ตัดสินใจสุดท้ายสำหรับการซื้อเสื้อทำงานของผม (Final Decision Maker) ซึ่งแทนที่จะเป็นผมที่เป็นทั้งผู้ซื้อและผู้ใช้ กลับกลายเป็นภรรยาผมซึ่งเป็นผู้มีอิทธิพล (เชื่อว่าคงจะมีบ้านอื่นๆ อีกหลายบ้านที่เป็นแบบนี้นะครับ)

ดังนั้นถ้าบริษัทเสื้อตัดสินใจที่จะทำการตลาดกับผม ที่เขาเคยคิดว่าเป็นกลุ่มลูกค้าเป้าหมายหลัก อาจจะผิดพลาดก็ได้ เพราะจริงๆ แล้วคนที่ทำการตัดสินใจซื้อคือผู้มีอิทธิพล อีกตัวอย่างที่ชัดเจนคือการขายยาให้กับโรงพยาบาลต่างๆ ครับ ถามว่าพนักงานขายยานั้นควรจะมุ่งขายให้กับใครครับ? ผู้ซื้อ (ฝ่ายจัดซื้อของโรงพยาบาล) หรือ ผู้ใช้ (ผู้ป่วย) หรือ ผู้มีอิทธิพล (แพทย์) ท่านผู้อ่านก็คงจะทราบคำตอบดีแล้วนะครับ

เพราะฉะนั้นท่านผู้อ่านลองคิดดีๆ นะครับว่าในอุตสาหกรรมของท่าน ใครคือผู้ซื้อ ผู้ใช้ ผู้มีอิทธิพล และจริงๆ แล้วใครเป็นคนที่ทำการตัดสินใจซื้อ และองค์กรเราควรจะกำหนดกลยุทธ์อย่างไร เพื่อตอบสนองต่อบุคคลเหล่านั้น

ทีนี้เรามาดูวิธีคิดอีกประการนะครับ เรียกว่า Look Across Functional or Emotional Appeal to Buyers นะครับ หลักการก็ง่ายๆ ครับ นั่นคือ ท่านผู้อ่านนึกดูนะครับว่าเวลาเราซื้อสินค้าหรือบริการนั้น เราเลือกซื้อสินค้าหรือบริการนั้นเพราะเหตุผลทางอารมณ์ (Emotional Appeal) หรือเพราะเหตุผลในการใช้งาน (Functional Appeal)

สังเกตดูซิครับว่าบางอุตสาหกรรมจะแข่งขันกันที่ราคาและการใช้งานเป็นหลัก โดยผู้ซื้อจะคอยคำนวณ ความคุ้มค่าในการซื้อสินค้า และบริการนั้น แต่อุตสาหกรรมบางประเภทซื้อเพราะอารมณ์เป็นหลัก โดยไม่ได้ให้ความสำคัญเรื่องราคาหรือการใช้งาน จริงๆ แล้วคงยากนะครับที่จะแบ่งว่าอุตสาหกรรมหรือธุรกิจไหน ลูกค้าซื้อเพราะการใช้งานหรือซื้อเพราะอารมณ์ แต่ในทางปฏิบัตินั้น บรรดาผู้ผลิตและผู้ขายสินค้าและบริการต่างๆ มักจะคอยสอนให้ลูกค้าซื้อเพราะอารมณ์หรือการใช้งานโดยไม่รู้ตัว

ลองนึกดูนะครับว่าสินค้าและบริการใดบ้างที่ซื้อเพราะอารมณ์ เครื่องสำอาง โทรศัพท์มือถือ สินค้าแฟชั่นต่างๆ เช่น กระเป๋า รองเท้า ฯลฯ ส่วนพวกที่ซื้อเพราะการใช้งานก็อาจจะเป็นคอมพิวเตอร์ เครื่องใช้หลายๆ อย่างภายในบ้าน เช่น น้ำยาล้างจาน ผงซักฟอก (ท่านผู้อ่านสังเกตซิครับ ของพวกนี้กว่าจะซื้อได้แต่ละชิ้น ต้องมานั่งคิดน้ำหนัก หรือ ปริมาณ ต่อราคากัน แต่พอซื้อกระเป๋าราคาแพงกว่าเป็นร้อยๆ เท่า กลับไม่มานั่งคิดเรื่องความคุ้มค่า)

ทีนี้เมื่อเรารู้แล้วว่าลูกค้าซื้อสินค้าและบริการของเราเพราะอะไร ท่านผู้อ่านลองถามตัวเองดูนะครับ ถ้าสินค้าและบริการของเราเป็นพวกเน้นอารมณ์ จะสามารถลดปัจจัยทางด้านอารมณ์บางอย่างลงไปได้ไหม เช่น กรณีของ Bodyshop ที่เป็นเครื่องสำอาง แต่ลดปัจจัยทางด้านอารมณ์หลายๆ ออกไป เช่น บรรจุภัณฑ์ที่หรูหรา หรือ ภาพลักษณ์ของวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีที่ทันสมัย

ในขณะเดียวกันถ้าสินค้าและบริการของเราเป็นพวกเน้นการใช้งาน คำถามคือจะใส่หรือเพิ่มปัจจัยทางด้านอารมณ์เข้าไปได้หรือไม่? ตัวอย่างเช่น นาฬิกาดังยี่ห้อ Swatch ที่ในอดีตเป็นนาฬิกาที่ราคาไม่แพง และเน้นการใช้งานเป็นหลัก แต่ในช่วงหลังเพิ่มส่วนของความเป็นแฟชั่นเข้าไปมากขึ้น ทำให้เกิดการผสมผสานระหว่างอารมณ์กับการใช้งาน ลองคิดดูนะครับว่าธุรกิจของท่านเน้นอารมณ์หรือเน้นการใช้งาน และจะเพิ่มในปัจจัยที่ขาดไปได้อย่างไรบ้าง? เพื่อให้นำเสนอทั้งด้านการใช้งานและด้านอารมณ์เข้าไปอย่างผสมผสานกัน

เป็นไงบ้างครับการคิดเชิงกลยุทธ์จากแนวคิดด้าน Blue Ocean Strategy เชื่อว่าคงเป็นที่สนใจของหลายๆ ท่านนะครับ ลองนำไปปรับใช้ดูนะครับ

คิดแบบ Blue Ocean Strategy

ช่วงนี้ผมกลายเป็นแฟนอาจารย์พสุ ไปแล้วครับ อ่านดูนะครับ น่าสนใจดี

– – – – – – –
คิดแบบ Blue Ocean Strategy
มองมุมใหม่ : รศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ pasu@acc.chula.ac.th คณะพาณิชยศาสตร์และการบัญชี จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
กรุงเทพธุรกิจ วันอังคารที่ 13 มิถุนายน พ.ศ. 2549

ท่านผู้อ่านหลายๆ ท่าน คงพอจะจำได้ว่าผมได้เคยนำเสนอแนวคิดของ Blue Ocean Strategy ผ่านทางบทความนี้มาสองครั้ง และหลังจากนั้น ก็ได้มีโอกาสไปพูดเรื่องนี้ในอีกหลายๆ แห่ง ซึ่งคำถามหนึ่งที่มักจะได้รับ ก็คือทำอย่างไรถึงจะคิดในเรื่องของ Blue Ocean ออกมาได้? เนื่องจากหลักการและแนวคิดของ Blue Ocean มีความชัดเจนและเป็นแนวทางในการเติบโตแบบใหม่ที่ดึงดูดใจสำหรับหลายๆ องค์กร เพียงแต่คำถามที่หลายๆ ท่านมักจะมีต่อก็คือ ทำอย่างไรถึงจะคิดเชิงกลยุทธ์ (Strategic Thinking) เพื่อให้ได้มาซึ่ง Blue Ocean Strategy ซึ่งเนื้อหาในสัปดาห์นี้เราจะมาดูกันนะครับว่าจะคิดอย่างไร เพื่อให้ได้ Blue Ocean

ก่อนอื่นขอทบทวนสั้นๆ ก่อนนะครับว่า Blue Ocean Strategy มีที่มาอย่างไร แนวคิดเรื่องนี้ได้รับการพัฒนา จากอาจารย์จากสถาบัน INSEAD สองท่าน ได้แก่ W. Chan Kim และ Renee Mauborgne ซึ่งเขียนหนังสือชื่อ Blue Ocean Strategy ออกมาในปีที่แล้ว และเป็นหนังสือขายดีเล่มหนึ่งประจำปี หลักการของ Blue Ocean นั้น สรุปง่ายๆ ก็คือไม่เน้นการแข่งขันกับคู่แข่งขัน แต่เน้นทำให้คู่แข่งขันล้าสมัย เนื่องจากการแข่งขันแบบเดิมๆ ก็มักจะนำไปสู่สินค้าและบริการที่มีลักษณะเหมือนๆ กัน แล้วก็นำไปสู่การตัดราคา และเป็นทะเลสีเลือด (Red Ocean Strategy)

แต่ Blue Ocean (หรือที่มีแปลเป็นภาษาไทยว่ากลยุทธ์น่านน้ำสีคราม) จะเน้นการสร้างอุปสงค์ใหม่ๆ และมุ่งจับผู้ที่ไม่เคยเป็นลูกค้าในอุตสาหกรรมมาก่อน (Non-customers)

ทีนี้คำถามสำคัญคือ ทำอย่างไรถึงจะคิด Blue Ocean Strategy ออกมาได้? ซึ่งหนังสือ Blue Ocean นั้น เขาก็ให้แนวทางไว้หลายๆ ประการด้วยกันนะครับ โดยแนวทางเหล่านี้เขาเน้นว่าจริงๆ แล้วไม่ใช่เรื่องของการคิดใหม่ ทำใหม่ เพียงแต่เป็นการมองข้อมูลเดิมด้วยมุมมองหรือแง่มุมใหม่ๆ เราลองมาดูแนวทางที่เขาเสนอไว้นะครับ

แนวทางแรก คือ การให้คิดถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ (Alternative Industries) ด้วย ทั้งนี้ เนื่องจากเวลาเราคิดและวิเคราะห์ในเชิงกลยุทธ์นั้น เรามักจะนึกถึงแต่อุตสาหกรรมทดแทน (Substitute Industry) แต่มักจะไม่ค่อยนึกถึงอุตสาหกรรมทางเลือกอื่นๆ ลองดูตัวอย่างดีกว่านะครับ สมมติว่าเรากำลังวิเคราะห์ อุตสาหกรรมโรงภาพยนตร์ ท่านผู้อ่านเวลานึกถึงอุตสาหกรรมทดแทนนั้น ก็มักจะนึกถึงร้านเช่าวีซีดี ร้านขายดีวีดี หรือผู้ให้บริการเคเบิลทีวี

โดยพวกที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทนนั้นมักจะมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน (Different Forms but serve the same functions) ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับร้านเช่าวีซีดี กับโรงภาพยนตร์นั้นมีรูปแบบที่ต่างกัน แต่หน้าที่เหมือนกัน คือการสร้างความบันเทิงให้ผู้ชมด้วยภาพยนตร์

แต่นี่คือวิธีการคิดแบบเดิมๆ ครับ หลักการของ Blue Ocean นั้น เขาเสนอให้มองที่อุตสาหกรรมทางเลือก นั่นคือมีทั้งรูปแบบที่ต่างกัน หน้าที่ต่างกัน แต่เพื่อตอบสนองวัตถุประสงค์เหมือนกัน (Different forms, different functions, but same purpose) จากตัวอย่างเดิมคือโรงภาพยนตร์นั้น ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับว่ามีอุตสาหกรรมไหนบ้างไหม ที่เป็นอุตสาหกรรมทดแทน? ถ้าจะบอกว่าอุตสาหกรรมร้านอาหาร ท่านผู้อ่านจะคิดอย่างไรบ้างครับ?

ท่านผู้อ่านลองนึกดูนะครับ ว่าสมมติท่านไปเดินเล่นที่ห้างและไม่มีอะไรจะทำ ท่านก็คิดไปคิดมาแล้วก็พบว่า มีทางเลือกอยู่สองทาง ทางเลือกแรกคือไปนั่งดูหนังซักสองชั่วโมง หรือไปนั่งกินอาหารฟังเพลง? จะเห็นได้ว่า ทั้งร้านอาหารและโรงภาพยนตร์นั้น ดูเหมือนว่าไม่น่าจะเกี่ยวข้องกันได้ แต่สังเกตดูดีๆ จะพบว่าเวลาเราจะเลือกฆ่าเวลานั้น เรามักจะคิดอยู่ในใจโดยเราไม่รู้ตัวว่าจะไปดูหนังดีหรือไปนั่งกินข้าวฟังเพลงดี?

ทีนี้เมื่อเราหาอุตสาหกรรมทดแทนได้แล้ว ท่านผู้อ่านก็ลองคิดต่อนะครับว่า อะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้า หรือผู้บริโภคเลือก ระหว่างการไปดูหนัง หรือการไปนั่งกินข้าวฟังเพลง? ตรงนี้แหละครับที่จะเป็นแนวทางที่สำคัญที่จะนำไปสู่ Blue Ocean Strategy ถ้าผมเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์ และพบว่าสาเหตุที่คนเลือกที่ไปนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่าการเข้าไปดูหนังนั้น เนื่องจากนั่งกินข้าวฟังเพลงนั้นจะค่อนข้างผ่อนคลาย สบายๆ มากกว่า แต่การดูหนังนั้นต้องนั่งอยู่กับที่ตลอดสองชั่วโมง แถมบางครั้งยังค่อนข้างเกร็งจากบทหนัง และจะพูดคุยกับผู้อื่นก็ไม่ได้

ดังนั้น หลายๆ คนเลยเลือกที่จะไปผ่อนคลายด้วยการนั่งกินข้าวฟังเพลงมากกว่า ทีนี้พอเราทราบข้อมูลเหล่านี้แล้ว (สมมติว่าข้อมูลข้างต้นเป็นจริงนะครับ) ถ้าเราเป็นเจ้าของโรงภาพยนตร์แล้ว จะนำไปมาปรับปรุงโรงภาพยนตร์ผมอย่างไรได้บ้างไหม? ผมอาจจะปรับบรรยากาศของโรงหนังที่ผมดูแล ให้มีบรรยากาศที่ผ่อนคลายมากขึ้น ไม่ต้องนั่งอยู่กับที่นั่งแคบๆ ตลอดสองชั่วโมง สามารถเดินไปเดินมา หรือเปลี่ยนอิริยาบถ รวมทั้งสามารถพูดคุยกับคนข้างๆ ได้ตลอดเวลา ซึ่งถ้าผมทำตามแนวทางดังกล่าวได้ ผมอาจจะสามารถดึงลูกค้ากลุ่มหนึ่งที่ไม่ชอบเข้าโรงหนัง ให้กลับมาเข้าโรงหนังอีกครั้งก็ได้นะครับ

ตัวอย่างข้างต้นเป็นเพียงแค่ตัวอย่างเดียวของวิธีการคิดตามแนวทางของ Blue Ocean Strategy นะครับ นั่นคือเริ่มต้นจากถามตัวเองก่อนว่า อุตสาหกรรมทางเลือก (Alternative Industry) ของอุตสาหกรรมที่ท่านอยู่คืออะไร? และอะไรคือปัจจัยที่ทำให้ลูกค้าเลือกระหว่างอุตสาหกรรมของท่านและอุตสาหกรรมทางเลือกเหล่านั้น? สุดท้าย จากข้อมูลที่ท่านได้รับ ท่านจะเลือกเพิ่มหรือลดปัจจัยใดบ้างไหม เพื่อดึงลูกค้าที่ไปแสวงหาอุตสาหกรรมทางเลือกให้กลับมาหาท่าน?

สัปดาห์หน้าเรามาดูแนวทางอื่นๆ ในการคิดแบบ Blue Ocean Strategy กันต่อนะครับ

การพลิกฟื้นของ Amazon.com

บทความดี ๆ ของ ศ.ดร.พสุ เตชะรินทร์ (คนนี้ผมตามงานแกมานานแล้ว) เพิ่งรู้ว่าเขาเขียนถึงเรื่อง Amazon.com ด้วย เลยเอามาโพสต์ไว้ในบล็อกเสียหน่อย คาดว่าน่าจะมีประโยชน์กับหลาย ๆ คนครับ

———————–
การพลิกฟื้นของ Amazon.com
มองมุมใหม่ : ศ.ดร.พสุ เดชะรินทร์ กรุงเทพธุรกิจ วันที่ 24 มิถุนายน พ.ศ. 2546

ธุรกิจทางอินเทอร์เน็ตเป็นธุรกิจที่เพิ่งถือกำเนิดขึ้นมาไม่นาน โดยในช่วงแรกนั้น จะเป็นที่นิยมกันอย่างมากของผู้บริหาร และนักลงทุน แต่ภายหลังเมื่อฟองสบู่ของธุรกิจทางอินเทอร์เน็ตแตกสลาย ก็พบว่า มีเพียงธุรกิจทางอินเทอร์เน็ต เพียงไม่กี่ชนิดเท่านั้น ที่ยังสามารถดำเนินงานอยู่ได้อย่างมีกำไร

อาทิเช่น การซื้อขายตั๋วเครื่องบินผ่านทางอินเทอร์เน็ต หรือ e-bay ที่ให้มีการขายและประมูลสินค้าผ่านทางอินเทอร์เน็ต สำหรับบริษัทที่ทำธุรกิจทางอินเทอร์เน็ตอีกบริษัทที่เรารู้จัก และคุ้นเคยกันดีอย่าง Amazon.com กลับประสบปัญหาในด้านของกำไร และถึงขั้นที่เคยมีข่าวลือว่า จะต้องถูกซื้อกิจการหรือล้มละลายด้วยซ้ำไป

Amazon เอง เคยได้รับการปรามาสจากนักวิเคราะห์ทางการลงทุนว่าจะไปไม่รอด แต่ดูเหมือนว่าในปัจจุบัน Jeff Bezos ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารของ Amazon จะหันกลับมาบอกนักวิเคราะห์ทั้งหลายที่คิดว่า Amazon จะไปไม่รอดว่า ในที่สุดแล้ว Amazon ก็สามารถที่จะมีกำไรได้ และกลับกลายมาเป็นบริษัทที่มีอนาคตที่สุกใสแล้ว

Amazon ถือเป็นผลผลิตที่เกิดขึ้นมาในยุคที่ธุรกิจทางอินเทอร์เน็ตได้รับความนิยมสูงสุด Amazon ถือกำเนิดขึ้นมาจากการที่ Jeff Bezos ผู้ก่อตั้ง Amazon มองว่า ในไม่ช้าคนจะเริ่มซื้อของผ่านทางอินเทอร์เน็ตกันมากขึ้น และภายหลังจากการค้นคว้าอย่างถี่ถ้วนแล้ว Bezos มองว่า หนังสือน่าจะเป็นสินค้าที่สามารถขายได้ทางอินเทอร์เน็ต

Bezos ตัดสินใจก่อตั้ง Amazon ขึ้นมา เพื่อขายหนังสือทุกชนิดผ่านทางอินเทอร์เน็ต โดยมีการจัดหน้าเวบไซต์ ให้สะดวกต่อการค้นหาหนังสือประเภทต่างๆ ในระยะแรก Amazon มีความได้เปรียบต่อคู่แข่งขันอื่นๆ อย่างมาก ไม่ว่าจะเป็นเจ้าของร้านหนังสือรายใหญ่ อย่าง Barnes and Noble หรือ Border Books เนื่องจาก Amazon เป็นผู้ที่เข้ามาทำธุรกิจการขายหนังสือบนอินเทอร์เน็ตก่อน และชื่อก็เริ่มเป็นที่ติดปากของคนทั่วไป

การขายหนังสือทางอินเทอร์เน็ตในระยะแรก ก็ไม่ได้ก่อให้เกิดกำไรมากมาย เนื่องจาก Amazon เองจำต้องลดราคาหนังสือ เพื่อดึงดูดให้ลูกค้ามาซื้อของที่ Amazon แต่ก็โชคดีที่ไม่ได้มีต้นทุนมากนัก เนื่องจากไม่ต้องมีการลงทุนในด้านของหน้าร้าน หรือการมีสินค้าคงเหลือ

อีกทั้ง Bezos เอง ก็เลือกที่จะไปตั้ง Amazon ที่เมือง Seattle ซึ่งอยู่ใกล้กับศูนย์กระจายหนังสือที่ใหญ่ที่สุดของอเมริกา ทำให้ไม่จำเป็นต้องมีการเก็บรักษาสินค้าไว้เยอะ

โมเดลทางธุรกิจที่ Amazon ใช้ (รายได้พอประมาณ แต่ต้นทุนต่ำเนื่องจากไม่ต้องลงทุนในด้านของสินทรัพย์ถาวร) ถือเป็นสูตรสำเร็จที่ธุรกิจทางอินเทอร์เน็ตทุกรายใฝ่ฝัน ทำให้ในช่วงแรกนักวิเคราะห์ ต่างพากันทำนายถึงความสำเร็จ และรุ่งโรจน์ของ Amazon

อย่างไรก็ดี เมื่อมีคู่แข่งเข้ามามากขึ้น ประกอบกับทาง Bezos ไม่ต้องการขายแต่หนังสือเพียงอย่างเดียว ทำให้ Amazon ขยายเข้าไปสู่สินค้าอีกหลายชนิด ไม่ว่าจะเป็นเครื่องใช้ไฟฟ้า สินค้าอิเล็กทรอนิกส์ เสื้อผ้า ของเล่นเด็ก ซีดีเพลง และภาพยนตร์ เครื่องครัว ฯลฯ

ทำให้ในช่วงหลัง Amazon ได้ปรับเปลี่ยนภารกิจของตนเองจากร้านหนังสือที่ใหญ่ที่สุดบนอินเทอร์เน็ต เป็นร้านขายของบนอินเทอร์เน็ต จากการขยายตัวในช่วงหลังทำให้ Amazon ต้องมีการขยายการดำเนินงานมากขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งการสร้างคลังเก็บสินค้าตามภูมิภาคต่างๆ ทั่วอเมริกา อีกทั้งยังต้องมีการเก็บสต็อกสินค้าหลากหลายชนิดไว้ เนื่องจาก Amazon ต้องการรักษาจุดเด่นของตนเอง ในเรื่องของการส่งของไปถึงมือลูกค้าอย่างรวดเร็ว

จากการเปลี่ยนแปลงดังกล่าว ทำให้ Amazon จำต้องกู้หนี้และออกพันธบัตร เพื่อหาเงินทุนในการลงทุนและดำเนินงาน ซึ่งในช่วงนี้เองที่นักวิเคราะห์และผู้ที่ติดตาม Amazon ต่างเริ่มวิตกถึงอนาคตของ Amazon เนื่องจากผลจากการลงทุนเพิ่มดังกล่าว ทำให้ผลประกอบการของ Amazon เป็นตัวแดงติดต่อกันมาหลายไตรมาส

นอกจากนี้ ผู้เชี่ยวชาญหลายๆ คน ก็เริ่มมองว่า การที่ Amazon ลงทุนในลักษณะนี้ ทำให้ลดความได้เปรียบที่ควรจะมีของการทำธุรกิจบนอินเทอร์เน็ต ถึงแม้ Amazon จะมีรายได้เข้ามาอย่างสม่ำเสมอ แต่ภาระทางด้านดอกเบี้ยก็นับว่าสูงเอาการ จนในช่วงนั้นนักวิเคราะห์บางคนถึงกับเคยพยากรณ์ถึงความล่มสลายของ Amazon ในอนาคต

ซึ่ง Bezos เอง ก็ออกมาโต้ตอบว่า การลงทุนต่างๆ นั้น เป็นการลงทุนเพื่อความสำเร็จในระยะยาว ไม่ใช่สิ่งที่จะมองจากมุมมองระยะสั้นได้ สุดท้ายแล้ว ดูเหมือนว่า Bezos จะหัวเราะทีหลังดังกว่า เนื่องจากในปัจจุบันผลการดำเนินงานของ Amazon เรียกได้ว่าอยู่ในระดับชั้นนำของอเมริกา เนื่องจาก Amazon มีรายได้กว่าสี่พันล้านดอลลาร์ต่อปี

และมีอัตราการเติบโตของรายได้กว่าร้อยละ 20 ในขณะที่ต้นทุนในการดำเนินงาน คลังสินค้า และสินค้าคงเหลือ ก็อยู่ในระดับที่ต่ำมาก ทำให้ Amazon มีกำไรจากการดำเนินงานอยู่ที่ร้อยละ 5 ซึ่งดีกว่าธุรกิจค้าปลีกทั้งหมด ยกเว้น Wal-Mart ที่ได้ที่ร้อยละ 6

นอกจากนี้ ราคาหุ้นของ Amazon ก็ขึ้นไปสูงสุดในรอบสองปี ถึงแม้ในปัจจุบัน Amazon จะยังไม่มีกำไรออกมา แต่จากแนวโน้มการดำเนินงาน จะเห็นได้ว่าโอกาสในการได้กำไรจะอยู่ไม่ไกล แม้กระทั่งเจ้าพ่อนักลงทุนอย่าง Warren Buffett ก็เริ่มมองเห็นความสำคัญของ Amazon ความสำเร็จในช่วงหลังของ Amazon มาจากการลงทุนในช่วงแรก ประกอบกับการดำเนินงานในด้านคลังสินค้า และการขนส่งสินค้า ที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดแห่งหนึ่งของโลก

เราก็คงจะต้องดูกันต่อไปนะครับว่า สุดท้าย Amazon จะพลิกฟื้นให้เกิดกำไรตามที่คาดหวังไว้หรือไม่ และ Bezos จะหัวเราะอย่างสบายอกสบายใจได้หรือไม่